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Estudo do Sebrae aponta mais de 400 oportunidades de negócio para a Copa de 2014



Flávia Villela
Repórter da Agência Brasil


Um estudo feito pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) aponta a existência de 448 atividades, em quatro setores da economia, que podem ser explorados por pequenas e microempresas até a Copa de 2014 - durante e depois do evento. Os números fazem parte de um levantamento divulgado hoje (29), no Rio de Janeiro, e feito para identificar oportunidades de negócio nas 12 cidades-sede da Copa.
O setor que aparece com mais atividades promissoras é o da construção civil (128 atividades), principalmente no período pré-evento. O setor denominado produção associada ao turismo aparece em segundo lugar no estudo e envolve 117 atividades associadas à economia criativa, gastronomia e a atividades artísticas, entre outras. Turismo e tecnologia da informação são os outros dois setores com grande número de oportunidades de negócios (98 e 105 atividades respectivamente).
O presidente do Sebrae, Luiz Barretto, explicou que o Mapa de Oportunidades, desenvolvido pela Fundação Getulio Vargas (FGV), identifica as oportunidades de negócios e auxilia os pequenos empresários a respeito de requisitos obrigatórios e classificatórios para poderem aproveitar as oportunidades.
“Esse é um esforço do Sebrae para que os pequenos negócios tenham uma atividade mais organizada e com um potencial maior”, explicou Barretto.
Entre os documentos gerais e específicos necessários às empresas para atuação em suas áreas estão os ligados à sustentabilidade. “Afinal estamos falando de uma Copa Verde e as empresas vão ter que provar capacidade técnica para desenvolver atividades limpas e ambientalmente responsáveis”, afirmou.
Segundo o levantamento, 99% das empresas brasileiras são pequenas ou micro. Para divulgar o estudo a esse público, o Sebrae irá investir R$ 80 milhões para promover seminários, encontros empresariais e cursos de capacitação nas 12 cidades-sede da Copa de 2014 nos próximos três anos. O Rio será a primeira cidade a receber essas atividades, em maio.
A segunda etapa será a identificação das oportunidades de negócio mais promissoras nos estados cujas capitais sediarão a Copa, levando em consideração as aptidões locais. Até maio deverão estar concluídos os dados regionais dos quatro setores. O Sebrae pretende mapear, ainda neste primeiro semestre, mais cinco setores: agronegócio, madeira e móveis, têxtil e confecção, comércio varejista e serviços.

Jogos Estratégicos Virtuais: O aprimoramento do raciocínio lógico

Por Lucas Margotti

   Há poucos que dizem que os jogos são regidos por sorte para um oponente, ou até mesmo por azar. Sorte é um termo equivocado quando utilizado em uma estratégia. Estratégia visa a capacitação do indivíduo em em tomar decisões que supere o fator sorte na determinação de um vencedor. Confiar suas metas à resolução da sorte é deixar de ter certeza no seu sucesso, deixando a pairar sobre o incerto.
   Existe de fato livros que contribuem para o desenvolvimento da estratégia nas pessoas e a aplicação em suas vidas. Muitas empresas e organizações, até mesmo no seu próprio trabalho, a estratégia constitui uma ferramenta para alcançar objetivos tanto profissionais ou decorrentes do trabalho quando para objetivos pessoais. Normalmente você sai do trabalho e já visualiza o caminho para casa menos congestionado ou alguns meios de não pegar um momento ruim nas ruas de volta para casa. A todo momento estamos trabalhando com a estratégia em nossas vidas.
   Poucas pessoas sabem que desde criança a estratégia esteve presente em suas vidas. Agora, como é possível perceber isso nos jogos atuais? De uma forma simples. Quando estamos nas páginas virtuais, podemos encontrar vários jogos que precisam de estratégia para sua execução. Dando foco aos jogos virtuais ( já que os jogos de tabuleiro foram as principais ferramentas que contribuiram para a formação da estratégia), os jogos virtuais hoje aparecem em um quadro mais dinâmico na sociedade. Constatemente surgem novos jogos ou ferramentas virtuais para o aprimoramento da estratégia. Alguns jogos como estratégias de guerra ou construção de cidades, contribuem para a formação lógica das pessoas, além de dar um ganho na sua capacidade de "pensar rápido" e iniciativa.
   São muitos jogos que podem contribuir para essa capacitação. Existem de fato vários jogos que estão debaixo de nossas vistas mas que não tomamos a iniciativa de conhecê-los. Muitos deles aparecem até mesmo em nossas paginas de Facebook e Orkut. São ferramentas simples mas que se forem entendidas como aplicações lógicas que podem contribuir para nossa formação, poderão ser bastante eficazes.

Divergências de direção e crítica às falhas organizacionais: Estudo de caso às Lojas Virtuais Americanas.com e Submarino.com

Por Lucas Margotti

   Como estudante de Administração na Universidade Federal de São João del Rei, sinto-me capacitado e preparado para esse artigo que visa ser uma "crítica construtiva" para as lojas virtuais que compramos, especialmente as lojas "Americanas.com" e Submarino.

   Conforme sabemos, a Submarino e as Americanas são a mesma empresa (B2W Varejo S.A.) e no mesmo ramo de atividade. A americanas é uma empresa conhecida há anos e a Submarino veio aos poucos conquistando seu espaço. O incrível é que toda essa espansão da Submarino, resultou na fusão com a Americanas, ou melhor, apenas "juntaram as escovas" porque existem muitas divergências de Administração que não caracterizam uma fusão, onde príncipios e valores tambem são alterados.



   No caso da Submarino, acredito que é uma empresa excelente, principalmente para consumidores que gostam de livros. A americanas possui as melhores e mais qualificadas promoções de livros do mercado. É um exemplo de Administração de materiais e estoque. Como todos sabem, essas empresas não administram lojas, exceto a Americanas, mas a administração é baseada no controle e administração de estoque.

   Entretando, o foco dessa análise é a divergência de Administração entre Submarino e Americanas, ou melhor, uma crítica a essa divergência, em especial a Americanas. Tal crítica se deve ao fato de que fui prejudicado recentemente pelas Americanas na compra de um produto.

   Pesquisando sobre comprar nas americanas no google, encontrei vários e vários foruns reclamando da falta de consideração das Lojas Americanas com os clientes. Pessoas que compraram um produto, receberam 3 meses depois, ou então que trocaram uma mercadoria defeituosa e não tiveram retorno. No meu caso, comprei no dia 23 de Janeiro desse ano, com previsão de chegada no dia 17 de Fevereiro. Nesse dia 17, meu painel de pedidos não havia atualizado para em transporte. Contatei a loja e eles me alegaram que por uma falha sistêmica, o pedido foi cancelado. Ou seja, se eu não tivesse feito contato, não haveria informações sobre o produto. Hoje, 4 de março, ainda não tive um posicionamento final da loja.

   São esses e outros problemas que é complexo de entender. As lojas Americanas e as Lojas Submarino são as mesmas, mas o que é diferente então? A Administração ou a Organização em si. Imaginem se por um acaso, as duas publicassem um marketing de fusão de "nomes"? A Submarino seria prejudicada em ambas as partes, caso as americanas aderissem para o nome Submarino ou vice-versa. No primeiro caso, a má-gestão das Americanas agora carregaria o nome de Submarino, o que traria insatisfação na maioria de seus clientes. No segundo caso, se a Submarino aderisse ao nome de Americanas, a loja ia perder méritos de melhor loja virtual e ainda por cima, teria que enfrentar os problemas de má-gestão das Americanas.

   Acredito que propositalmente as Americanas e Submarino mantém o nome no mercado de "B2W S.A", primeiramente para haver competição de mercado entre as duas, para motivar o cliente a comprar em uma das duas lojas, sem saber que são as mesma (Estratégia de Mercado). De outra forma, acredito que o principal motivo, além do verdadeiro que é porque são duas empresas diferentes fundidas para entrar no mercado aberto, o motivo essencial é porque há divergências éticas, administrativas e profissionais, o que pode colidir com o mercado e prejudicar o sistema das duas empresas.

"Essa foi a primeira reportagem crítica do blog em relação à negócios, baseado em acontecimentos reais. Se você possui algum problema relacionado com as empresas acima ou qualquer outro, comente e participe. Publicaremos na próxima edição o seu caso."

"Ele conseguiu"! Ele Vendia Pirulitos, hoje fatura R$ 400 milhões

Quem não tem o sonho de conquistar o mercado e se tornar um milionário? Quem não visa a excelência no próprio negócio e a ascensão no mercado?
Dentre várias matérias que publico aqui, as melhores, pelo menos para mim, são os relatos de pessoas que conseguiram alcançar os objetivos profissionais e pessoais. Não há o que ficar comentando ainda, confiram a matéria abaixo, direto da revista Exame.



O empreendedor da MM que vendia fiado



Jeroslau Pauliki, fundador da rede Lojas MM.

   O paranaense Jeroslau Pauliki, de 66 anos, é um dos muitos descendentes de imigrantes europeus que, no início do século passado, deixaram seus países para procurar uma vida nova no sul do Brasil. Pauliki é filho de um ucraniano que se estabeleceu nos arredores de Ponta Grossa, nos Campos Gerais do Paraná. Ali, há 32 anos, ele fundou a Lojas MM, que faturou cerca de 400 milhões de reais em 2010. “A empresa começou como uma pequena loja num bairro de periferia”, diz Pauliki. “Os primeiros clientes eram gente humilde, como meus pais.” As Lojas MM cresceram com a decisão de vender fiado para consumidores pobres. Hoje, há 140 lojas MM em cidades do Paraná e de Santa Catarina. No final de 2010,  Pauliki anunciou seu interesse em comprar parte das lojas do Baú da Felicidade, do Grupo Silvio Santos, no Paraná. “Ainda há muito espaço para crescer no estado”, diz Pauliki. Neste depoimento a Exame PME, ele fala sobre como foi empreender no sul do país e seus planos para o futuro.
   Nasci numa família humilde de imigrantes ucranianos em 1944, na cidade de Arapoti, no Paraná. Meu pai era operário e minha mãe dona de casa. Tenho só uma irmã, mais nova. Comecei a trabalhar muito cedo, aos 8 anos, para ajudar meus pais a pagar as contas. Meu primeiro trabalho foi fazer e vender pirulitos. Depois, fiz um pouco de tudo. Fui vendedor de verduras, cobrador de ônibus, auxiliar de oficina mecânica e barbeiro.
   Meu grande sonho de adolescência era conseguir um emprego como auxiliar de escritório. Aos 18 anos, fiz um curso de datilografia e de redação comercial. Pouco tempo depois, fui contratado para uma vaga numa madeireira. Foi uma ascensão social. 
   Logo no primeiro dia levei uma bronca. Eu precisava datilografar um texto em várias cópias, mas não sabia usar o papel-carbono. Algumas vias saíram borradas e outras com o texto replicado no verso, porque eu coloquei o carbono ao contrário na máquina de escrever. Meu chefe, ao ver a confusão, disse: “Esse moço não vai dar para nada”. Levei um choque. Foi como se um buraco tivesse se aberto na minha frente. Mas me esforcei para melhorar e me manter no emprego. 
   Em 1978, aos 34 anos, trabalhava como gerente numa fornecedora de materiais para tapeçarias e marcenarias em Ponta Grossa. Também estudava economia numa faculdade da cidade. Um dia, fui cobrar um cliente numa cidade vizinha. Ele não tinha como pagar e quitou a dívida com móveis, que coloquei à venda. Vendi tudo rapidinho. Percebi,  então, que estava diante de uma oportunidade. Já vinha notando, em várias cidades pequenas para onde viajava a trabalho, muitas lojas simples de móveis. Convidei um colega de trabalho para ser meu sócio e abrimos uma loja dessas. 


   Nenhum de nós tinha dinheiro guardado para investir. Eu vendi uma Brasília amarela e meu sócio pegou empréstimo com um parente.  Abrimos a loja num pequeno galpão, que pertencia a meu sócio, onde funcionava um bar no bairro da Ronda, na periferia de Ponta Grossa. Demos uma boa arrumada no lugar e o batizamos de Mercado de Móveis Ponta Grossa. Compramos um caminhão para fazer entregas e algumas mesas, cadeiras, cômodas e baús, além de fogões a lenha e a gás.
   Nossa ideia era atender consumidores sem crédito e que, por isso, não podiam comprar em grandes lojas tradicionais. Muita gente acha que só porque o Paraná é um estado rico, não há gente pobre por lá. Mas há. A maior parte delas é de lavradores e colonos — gente muito simples, como meus pais. Aprovávamos o crediário com base na palavra deles, sem pedir nada como garantia. Era olho no olho. Foi arriscado. Muitos amigos diziam que estávamos malucos, que a empresa quebraria logo. Mas não foi assim. A loja deslanchou.
   Nos anos seguintes, inauguramos mais oito lojas em cidades do interior, como Ivaí, Irati e Castro. Eu sempre viajava para conhecê-las antes de abrir uma loja. Nessas andanças, constatei que o Paraná muda bastante conforme a região. O norte, por exemplo, onde ficam cidades grandes, como Londrina e Maringá, era mais movimentado e mais parecido com o interior paulista do que com o restante do interior paranaense. Ali não dava para anunciar a chegada da loja e esperar que isso, por si só, chamasse a atenção. Em cada lugar, tivemos de começar como uma empresa local para conquistar a confiança da população. 
   Em 1993, houve um conflito de interesses com meu sócio. A empresa crescia ano a ano, mas a taxas pouco expressivas. Meu estilo de gestão era mais agressivo que o dele. Eu também achava necessário dedicar mais atenção aos negócios. Chegamos à conclusão de que tinha chegado o momento de cada um seguir seu rumo e comprei a participação dele. 
   Os anos seguintes ao lançamento do Plano Real foram de bastante expansão. Com a economia estável, os consumidores puderam planejar as finanças da família e, com isso, as vendas da empresa dispararam. A partir dessa época, notei uma mudança rápida no perfil dos clientes. Com a chegada de grandes indústrias ao estado, apareciam cada vez mais consumidores que se mudavam do campo para a cidade. Também vinha mais gente de outros estados  comprar móveis porque havia se mudado para o Paraná em busca de mais qualidade de vida.
   Não queria para minha rede o mesmo destino de varejistas como o Mappin, de São Paulo, e as paranaenses Hermes Macedo e Móveis Pinheiro, que tinham fechado as portas. Por isso, em 1999, meu filho Márcio, que é administrador de empresas, começou a arrumar a casa. Ele trabalha comigo desde os 15 anos. Iniciou como  office-boy e depois foi vendedor. Hoje, é superintendente. Márcio colocou em prática um plano para aprimorar a gestão. Entre as mudanças, estava a criação de uma controladoria, que levantou os custos por mercadoria vendida. Passamos a procurar onde eliminar desperdícios e aumentar a rentabilidade. Dali por diante, a empresa cresceu entre 10% e 15% ao ano.
   Em 2003, quando tínhamos 34 lojas, pensei em abrir espaço nas prateleiras para novos produtos. Passamos a oferecer também celulares, notebooks, eletroeletrônicos e brinquedos. A diversificação ajudou a trazer uma nova clientela, inclusive gente de maior poder aquisitivo. As vendas explodiram. Em três anos, a empresa mais que dobrou de tamanho. A concessão de crédito ficou mais criteriosa, mas não nos afastou da vocação original de atender consumidores de baixa renda. Para parcelar as compras, bastava mostrar a carteira de trabalho e estar empregado há no mínimo dois anos. 

   Somente dois anos atrás decidi avançar para além das fronteiras do Paraná. Em 2008, compramos a rede varejista Vieira Móveis, de Santa Catarina. Foi uma decisão importante. Hoje, as 21 lojas catarinenses respondem por 25% das receitas. No mesmo ano, iniciamos as vendas pela internet. Também abrimos uma loja na cidade paulista de Itararé. Crescer maciçamente em São Paulo é um plano para um futuro mais distante. Pretendemos abrir novas lojas no mercado paulista somente a partir de 2013 ou 2014. Até lá, no curto prazo, manteremos o foco no Paraná, onde temos 119 lojas, e em Santa Catarina, onde acredito haver muito espaço para crescer.
   Hoje, sou dono de uma cadeia de lojas de móveis que está presente em 127 cidades, dá emprego a mais de 2 500 pessoas e fatura 400 milhões de reais ao ano. Em 2013, quero ver a Lojas MM faturar seu primeiro bilhão. Quando isso acontecer, não pretendo mais estar à frente do negócio. Em dois anos, devo assumir a presidência do conselho de administração e passar o comando ao Márcio.
   Quando olho para trás, penso que o sucesso da Lojas MM se deve a algumas decisões acertadas. Uma foi ter um sistema próprio de crediário. Outra, um rígido controle do caixa. Nunca peguei emprestado mais de  15% do faturamento. Às vezes, acho que eu poderia ter sido mais arrojado, em especial nos primeiros anos. Mas, no fim, está tudo ótimo. Sempre trabalhei  com honestidade e paixão e me esforcei muito desde que ouvi meu primeiro chefe dizer que eu não dava para nada. Tenho de agradecer a ele por ter me dado o empurrão para andar bem além de onde eu poderia ir.  






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